От компании поступил запрос на внедрение проекта Аттестация персонала. Особенностью Компании является стагнация внутренних процессов и отсутствие гибкости у персонала. Собственники хотели повысить эффективность процессов, измерить вклад каждого сотрудника, определить вектор развития, структурировать изменения по доходу сотрудников, а также внедрить процедуру определения ключевых компетенций для каждой позиции.

Результат: Была внедрена программа Аттестации с составлением ИПР и описанием компетенций. За 4 года динамика показателей вклада человеческого капитала выросла на 40%. Сотрудники получили возможность объективно оценивать результаты своей деятельности. Компания получила разработанные шаблоны и форму среза по подразделениям. Следующим проектом стало внедрение грейдинговой системы и развитие корпоративной культуры для усиления эффективности управления человеческими ресурсами и ROI.

К нам обратилась крупная компания с проблемой текучести кадров. Текучесть в пределах нормы по сектору может иметь как плюсы, так и минусы. Преимущества минимального порога текучести заключаются в притоке новой энергии, знаний и практик, обмене информацией с внешней средой. Благодаря этой динамике компания становится более гибкой и адаптивной, используя лучшие инструменты, идеи и решения извне.

Однако важно постоянно мониторить и контролировать показатель текучести. Если он начинает расти, необходимо определить причину такой динамики, которая, как правило, связана с негативным фоном. Причиной оттока могут стать изменения в климате коллектива, процессах, условиях на рынке или стратегии конкурентов.

В нашем кейсе мы определяли причину текучести, которая динамично росла в последнем квартале, и принимали меры по ее приведению к норме в 3-4%. Анализ предпосылок за предшествующие 6 месяцев выявил, что на фоне глобальных изменений в компании не применялась коррекционная политика по KPI, из-за чего часть сотрудников перестала напрямую влиять на свои ключевые показатели эффективности.

Мы проанализировали процессы и зависимость их от ключевых сотрудников, предложили проект по корректировке переменной части и определили реперные точки по пилоту и внедрению. Был изменен подход к процессу расчета, описания и регламентирования KPI, внедрены простые и удобные инструменты расчета. Каждый сотрудник понимал свой итоговый доход и вклад в развитие подразделения. Схема стала прозрачной. Дополнительно были проведены корректировки нематериальной мотивации, призванной усилить материальную составляющую и создать конкурентное преимущество для удержания опытных специалистов и талантов.

Принятые меры позволили не только снизить текучесть кадров, но и усилить влияние на развитие человеческого капитала в организации, сохранив и развивая навыки и знания сотрудников.

Крупный B2B дистрибьютор (топ-5 в РФ) обратился с запросом на обучение топ-менеджеров по программе МВА в сжатые сроки. Особенность заключалась в том, что обучаемые первые лица компании выросли внутри нее и досконально знали бизнес, но им не хватало практических навыков для построения максимально эффективной работы.

Вместо стандартных модульных или полных двухлетних программ МВА, партнерам предложили индивидуальную трехмесячную форму обучения с фокусом на практические инструменты и формирование навыков в области управления финансами, персоналом и рисками.

Программа «Эффективный руководитель», разработанная в партнерстве с ведущим вузом страны, была успешно освоена топ-менеджерами и защищена в университете. Слушатели получили дипломы государственного образца, необходимые знания, и уже в течение двух месяцев после обучения представили акционерам проект по повышению прибыльности и стратегическое видение развития компании. Им предложили новые вызовы в рамках их управленческой деятельности, а адаптированная программа до сих пор востребована на рынке у компаний и партнеров.